.svg)
Jianying Hao, Master jn Economics (Mg.oec.)
Doctoral (Ph.D.) student at the study programme “Management”
Daugavpils University, Latvia
e-mail: jimmyhao86@gmail.com
Dzintra Iliško, Science Doctor (Ph.D.) in Philosophy
Professor at the Institute of Humanities and Social Sciences
Daugavpils University, Latvia
e-mail: dzintra.ilisko@du.lv
Jānis Kudiņš, Science Doctor (Ph.D.) in Social Sciences
Assistant professor at the Department of Law, Management and Economics of the Faculty of Humanities and Social Sciences
Daugavpils University, Latvia
e-mail: janis.kudins@du.lv
For citation: Hao J., Iliško D., Kudiņš J. (2026) Cross-cultural management challenges faced by Chinese multinational enterprises in global expansion. Sociālo Zinātņu Vēstnesis = Social Sciences Bulletin, 42(1), 23–39. https://doi.org/10.59893/szv.2026.1(2)
Chinese multinational enterprises (MNEs) are moving from export-based expansion to more embedded forms of international presence, including acquisitions, long-term projects, franchising, local production, and large retail networks. In this context, cross-cultural management is not a secondary issue but a daily operational condition. Subsidiaries must pass risk signals upward, justify and document decisions, maintain credible HR routines, and meet host-country expectations that may differ from headquarters practice. This article reviews recent literature on these challenges and develops a practical integration logic for subsidiary governance. Using a structured literature review and mechanism-oriented coding, the study identifies six recurring friction zones: leadership and authority, employee voice and escalation, communication and documentation, HR legitimacy in appraisal and promotion, HQ-subsidiary decision-right allocation, and institutional compliance and stakeholder expectations. The review shows that these frictions matter most when they weaken three basic conditions of effective coordination: reliable information flows, visible accountability, and credible rules. When these conditions weaken, firms face slower execution, higher coordination costs, weaker learning, greater turnover risk, and stronger stakeholder exposure, especially under heightened scrutiny and liability-of-origin pressures. The paper makes two main contributions. Theoretically, it connects cultural adaptation, institutional legitimacy, and capability development within one interface-based framework. Managerially, it translates recurring friction zones into practical tools such as decision-right mapping, protected escalation channels, decision logs, transparent HR criteria, compliance-visible procedures, and boundary-spanning roles. The study is based on published evidence and does not claim causal estimation; future research can test the proposed logic through comparative case studies and subsidiary-level indicators.
Keywords: Chinese multinational enterprises, cross-cultural management, subsidiary interfaces, governance design, employee voice, legitimacy, dynamic capabilities, operational dual embeddedness.
Ķīnas daudznacionālo uzņēmumu starpkultūru vadības izaicinājumi globālajā ekspansijā
Ķīnas daudznacionālie uzņēmumi (MNE) pāriet no eksporta balstītas izaugsmes uz vairāk iegremdētām starptautiskās klātbūtnes formām, tostarp iegādēm, ilgtermiņa projektiem, franšīzēm, vietējo ražošanu un plašiem mazumtirdzniecības tīkliem. Šajā kontekstā starpkultūru vadība nav sekundārs jautājums, bet gan ikdienas operacionāls nosacījums. Meitasuzņēmumiem ir jānodrošina risku signālu nodošana augšup, jāspēj pamatot un dokumentēt lēmumus, jāuztur ticamas HR rutīnas un jāatbilst uzņemošās valsts gaidām, kas var atšķirties no galvenā biroja prakses. Rakstā tiek pārskatīta jaunākā literatūra par šiem izaicinājumiem un izstrādāta praktiska meitasuzņēmumu pārvaldības integrācijas loģika, kas ir parādīta operacionālās integrācijas modelī. Izmantojot strukturētu literatūras pārskatu un mehānismu orientētu kodēšanu, pētījumā ir identificētas sešas atkārtotas berzes zonas: līderība un autoritāte, darbinieku balss un eskalācija, komunikācija un dokumentēšana, HR leģitimitāte vērtēšanā un paaugstināšanā, galvenā biroja un meitasuzņēmuma lēmumu tiesību sadale, kā arī institucionālā atbilstība un ieinteresēto pušu gaidas. Pārskats rāda, ka šīs berzes kļūst īpaši nozīmīgas tad, kad tās vājina trīs pamatnosacījumus efektīvai koordinācijai: uzticamas informācijas plūsmas, redzamu atbildību un ticamus noteikumus. Kad šie nosacījumi vājinās, uzņēmumi saskaras ar lēnāku izpildi, augstākām koordinācijas izmaksām, vājāku mācīšanos, lielāku darbinieku mainības risku un augstāku ieinteresēto pušu ekspozīciju, īpaši pastiprinātas uzraudzības un izcelsmes atbildības spiediena apstākļos. Rakstam ir divi galvenie ieguldījumi. Teorētiski tas vienā saskarņu ietvarā sasaista kultūras adaptāciju, institucionālo leģitimitāti un spēju attīstību. Praktiski tas pārvērš atkārtotās berzes zonas konkrētos instrumentos, piemēram, lēmumu tiesību kartēšanā, aizsargātos eskalācijas kanālos, lēmumu žurnālos, caurspīdīgos HR kritērijos, atbilstībai redzamās procedūrās un robežšķērsojošās lomās. Pētījums balstās uz publicētiem avotiem un nepretendē uz cēloņsakarību novērtējumu; turpmākie pētījumi var pārbaudīt piedāvāto loģiku, izmantojot salīdzinošas gadījumu analīzes un meitasuzņēmumu līmeņa indikatorus.
Atslēgvārdi: Ķīnas daudznacionālie uzņēmumi, starpkultūru vadība, meitasuzņēmumu saskarnes, pārvaldības dizains, darbinieku balss, leģitimitāte, dinamiskās spējas, operacionālā divējādā iegremdētība.
