.svg)
Meijun Liu, Master in Management (Mg.man.)
Doctoral student at the study programme “Management”
Daugavpils University, Latvia
e-mail: 464712275@qq.com
Edmunds Čižo, Science Doctor (Ph.D.) in Economics and Business
Assistant professor at the Department of Law, Management and Economics of the Faculty of Humanities and Social Sciences
Daugavpils University, Latvia
e-mail: edmunds.cizo@du.lv
Anita Kokarēviča, Science Doctor (Ph.D.) in Economics and Business
Assistant professor at the Institute of Public Health
Riga Stradins University, Latvia
e-mail: anita.kokarevica@rsu.lv
Jānis Kudiņš, Science Doctor (Ph.D.) in Social Sciences
Assistant professor at the Department of Law, Management and Economics of the Faculty of Humanities and Social Sciences
Daugavpils University, Latvia
e-mail: janis.kudins@du.lv
For citation: Liu M., Čižo E., Kokarēviča A., Kudiņš J. (2025) Collective understanding of organizational goals during crises: A managerial aspect. Sociālo Zinātņu Vēstnesis / Social Sciences Bulletin, 41(2): 94–109. https://doi.org/10.59893/szv.2025.2(7)
This article examines how a collective understanding of organisational goals is formed and sustained under crisis conditions. Rather than treating alignment as a structural given or a communication output, we conceptualise it as a temporary accomplishment of managerial interpretive work. Based on a process-oriented, multi-case qualitative design, the study traces how shared purpose emerges when three mechanisms operate in a coherent sequence: emotional containment, cognitive framing, and communicative openness. Containment acknowledges uncertainty and stabilises affect so attention can be held; framing then compresses causal complexity, links priorities to operational markers, and translates purpose into actionable language; rhythmic openness finally maintains a predictable cadence of updates, differentiates what is known from what remains unknown, and keeps the joint field of attention synchronised as the situation evolves. Across cases, alignment follows a recurring four-phase path: initial disruption, operational stabilisation, goal reconfiguration, and consolidation, with short ‘sensitivity windows’ at phase boundaries. We identify the pivotal role of interpretive intermediaries (middle managers who translate top-level frames into local practices) and show why hybrid artefacts such as brief explanatory notes attached to decisions, change logs with visible edit histories, and priority check cards function as materialised frames that make meaning visible, repeatable, and auditable across levels. The proposed process model specifies when transparency, empathy, and optimism help – and when they backfire: openness without framing produces informational noise; framing without prior affective validation fails to stick; infrequent or irregular contact erodes the shared picture. The contribution is twofold: theoretically, we integrate sensemaking and sensegiving with affective stabilisation and artefact design, offering a temporal logic of how collective purpose is kept ‘intact enough to act’ under pressure; practically, we translate the model into a cadence of crisis interpretation: brief validation of emotions, a simple causal frame tied to operational markers, a predictable update rhythm, and empowered intermediaries. This clarifies why equally ‘correct’ practices succeed or fail at different points in the cycle and outlines teachable capabilities that support organisational resilience and post-crisis learning.
Keywords: collective goal understanding, sensemaking, sensegiving, crisis communication, managerial communication, cognitive framing, emotional containment, organisational resilience.
Kolektīvā izpratne par organizācijas mērķiem krīžu laikā: vadības aspekts
Raksts skaidro, kā krīzes apstākļos veidojas un tiek uzturēta kopīga izpratne par organizācijas mērķiem, uzrādot to kā īslaicīgu vadības interpretatīvā darba sasniegumu, nevis strukturālu dotību. Processuāli vērsta vairāku gadījumu kvalitatīvā pieeja ļauj izsekot, kā saskaņotība rodas tad, ja trīs mehānismi darbojas sasaistītā secībā: emociju saturēšana, kognitīvā ierāmēšana un komunikatīvā atklātība. Saturēšana atzīst nenoteiktību un stabilizē afektu, lai varētu noturēt uzmanību; ierāmēšana saīsina sarežģītas cēloņsakarības, sasaista prioritātes ar operacionāliem rādītājiem un pārtulko kopējo mērķi izpildāmā valodā; ritmiska atklātība uztur paredzamu atjauninājumu kadenci, skaidri nodala “zināmo” no “nezināmā” un sinhronizē kopīgo uzmanības lauku situācijas maiņās. Gadījumos parādās četrpakāpju trajektorija – sākotnējs satricinājums, operacionāla stabilizācija, mērķu pārkonfigurēšana un konsolidācija – ar īsiem “jutīguma logiem” fāžu robežās. Īpaši nozīmīgi ir interpretatīvie starpnieki (vidējā līmeņa vadītāji, kas pārtulko augšējās vadības rāmjus lokālās praksēs), kā arī hibrīdie artefakti: īsi skaidrojoši pieraksti pie lēmumiem, izmaiņu žurnāli ar redzamu labojumu vēsturi un prioritāšu kontrolsaraksti ar laika atzīmēm. Tie darbojas kā materializēti rāmji, kas padara nozīmi redzamu, atkārtojamu un auditējamu dažādos līmeņos. Piedāvātais procesa modelis precizē, kad caurspīdīgums, empātija un optimisms palīdz, bet kad tie rada pretēju efektu: atklātība bez ierāmēšanas rada informatīvu troksni; ierāmēšana bez iepriekšējas afektu validēšanas neiesakņojas; neregulāri kontakti sairda kopīgo priekšstatu. Teorētiski ieguldījums ir jēgas veidošanas un jēgas piešķiršanas integrācija ar afektīvo stabilizāciju un artefaktu dizainu, piedāvājot temporālu loģiku, kā kopējais mērķis tiek uzturēts “pietiekami neskarts, lai rīkotos”. Praktiski tas nozīmē krīzes interpretācijas taktu: īsa emociju validēšana, vienkārša cēloņu–seku shēma, piesaistīta operacionāliem marķieriem, paredzams atjauninājumu ritms un pilnvaroti starpnieki. Tas skaidro, kāpēc vienādi “pareizas” prakses dažādos cikla brīžos strādā atšķirīgi, un iezīmē mācāmas kompetences, kas balsta organizācijas noturētspēju un pēckrīzes mācīšanos.
Atslēgvārdi: kolektīvā mērķu izpratne, jēgas veidošana, jēgas piešķiršana, krīzes komunikācija, vadības komunikācija, kognitīvā ierāmēšana, emociju saturēšana, organizācijas noturētspēja.
